Пандемия ускорила тенденции, которые, вероятно, изменят управление бизнесом на долгие годы вперед. Много говорится о бизнесе, ориентированном на достижение целей, и Гарретт Джонстон, основатель и генеральный директор Epiphany, расскажет к чему готовится мир.
У Гарретта необычная история. Родившийся в Дублине, Ирландия, он построил исключительную карьеру в сфере стратегического маркетинга и продаж, работал в 14 разных странах мира – от Европы и США до Индии, Южной Африки и России. Обладая энциклопедическими знаниями во многих областях, он свободно говорит на 10 языках.
Он отвечал за годовой доход в размере 10 миллиардов долларов США. Гарретт в течение многих лет занимал должности вице-президента и руководителя высшего звена в таких компаниях, как PwC , CenturyLink , Alcatel-Lucent , Capgemini , Ernst & Young , Telenor , Avaya , MTS , X5 Retail Group и Digicel .
В интервью мы обсудили его личную эволюцию, лидерство во времена COVID, а также:
- Как начать бизнес случайно и стать предпринимателем, который не хочет быть предпринимателем.
- Важность правильно задаваемых вопросов.
- Как найти настоящую цель бизнеса и почему создание цели вокруг технологий - не то, на что стоит обращать внимание.
- Как сделать сеть отелей, пострадавшую от пандемии, прибыльной, просто превратив ее в "премиальное" рабочее пространство с последними технологиями совместной работы.
- И почему личный брендинг генерального директора является новым корпоративным брендингом
Гарретт, Вы проработали более 30 лет в корпоративном секторе и в какой-то момент решили основать собственную компанию. Что стало движущей силой изменений?
Г.Дж.: Все это было очень незапланировано. Я вырос в доме, где был огромный интерес к внешнему миру. Мой отец говорил более чем на 20 языках. Мой карьерный путь провёл меня через множество языков, стран и культур.
В 2014 году я оказался на Ямайке, работая на самого богатого человека Ирландии — парня по имени Деннис О’Брайен. Деннис возил меня в такие места Карибского бассейна, как Никарагуа, Гватемала и Сальвадор. Когда я был в Сальвадоре, я познакомился с местным предпринимательским сообществом. Поскольку я говорю по-испански, я начал работать с ними над их проектами по выходным. Не занимаясь никаким маркетингом, люди приходили ко мне и просили совета. Я понял, что вместо того, чтобы жить и переезжать из страны в страну, было бы здорово, если бы у меня была компания, где я мог бы работать во всех странах и во всех отраслях, чтобы учиться друг у друга. Я подумал, что мне стоит сделать на этом бизнес.
Мой бизнес начался действительно случайно – у него не было никакого плана. Это был единственный способ в полной мере воспользоваться своими многоязычными, мультикультурными и многоотраслевыми навыками.
Мое предпринимательство было процессом редукционизма или процессом исключения. И действительно, моей целью было не стать предпринимателем. Целью было охватить как можно больше стран, культур, предприятий и ситуаций. Чтобы сделать их лучше и сделать меня лучше.
Сейчас у Вас есть консалтинговая компания. Вы называете ее компанией "цель-как-сервис". Как вы видите разницу между традиционным консалтингом по управлению бизнесом и консалтингом "цель-как-сервис"?
Г.Дж.: Когда начался COVID, я посмотрел на свой бизнес, связанный со стратегическим консалтингом, и понял, что компаниям действительно нужна не стратегия. Это была скорее стратегия, стоящая за стратегией. Своего рода генеральный план, который не меняется с технологиями и временем. Видение, цель, вокруг которой вы делаете клиентов лучше, заинтересованных сторон, делаете компанию лучше.
Я понял, что многие компании задавали неправильные вопросы. У них были правильные ответы на неправильные вопросы.
Банки, например, будут говорить: «Ну, вы знаете, мы продаем финансовые услуги». Несмотря на то, что они цифровые, интегрированные и работают в режиме реального времени, они думают, что они по-прежнему являются финансовыми услугами. Реальная возможность состоит в том, чтобы сделать клиента более богатым, а не просто предоставлять услуги. Финансовые услуги – это сегодняшний способ удовлетворить эту потребность. Но нет банков, которые так работают.
В Великобритании мой клиент — крупнейший продавец кроватей в стране. Мы поменяли их цель – с продажи кроватей на продажу чудесного сна. Итак, цель состоит в том, чтобы у клиента был блестящий, освежающий, заряжающий энергией и успокаивающий сон. Требование — это решение, включающее кровати, подушки, постельное белье, осветительную технику, технологию пробуждения, окружающий шум, медитацию, лекарства — вы называете все это вокруг клиента.
Знаете, если вы сделаете клиента лучше, богаче, сильнее, ярче, быстрее, круче, добрее, то ваш бизнес взорвется в цене, потому что основной финансовый актив - это клиент. Это и есть настоящая цель. Это не просто чистый ноль. Это не просто устранение вреда. Речь идет о создании огромного блага, так что это чистый позитив.
Я также нацелен на стартапы, потому что, если они с самого начала неправильно зададут вопрос, это фатально. Вы можете выжить как стартап, если дадите неправильный ответ на правильный вопрос. Но правильный ответ на неправильный вопрос – это смерть. Правильный вопрос: какова цель стартапа и за что мы в конечном итоге боремся.
Другой случай — крупные корпорации, которые, возможно, сбились с пути, забыли, в чем их суть. Обычно нам приходится возвращаться к их истории и ДНК. Что в первую очередь принесло им успех? Является ли это вечным? Можем ли мы его перераспределить, укрепить, заново изобрести?
Третий – инвестиционные фонды. Поэтому мы ищем венчурные фонды, готовые к авантюрам. Цель венчурного фонда — подготовить лучших основателей. Не просто зарабатывать деньги, но и делать основателей лучше и увеличивать их число.
Затем у нас есть правительства. Я сказал о правительствах, которые готовы, по сути, заново изобретать результаты предоставления гражданам государственных услуг.
В данный момент мы говорим об этом с Исландией.
Как же найти правильную цель бизнеса? В чем она заключается?
Г.Дж.: Настоящая цель - это то, что никогда не меняется. И не о том, что постоянно меняется. Это не про технологии. Потому что сегодня мы видим ускорение развития технологий.
Создание цели на основе технологий - это не то, на что мы должны обращать внимание. Основная причина существования должна оставаться актуальной, даже если вы сядете в машину времени и отправитесь в 2030 год.
Вы можете себе представить, что если вы откроете цели компании и зачитаете их через 10 лет - они все еще будут актуальными, они будут вечными.
Итак, это вневременная сущность, электризующая сущность. Вот в чем цель.
Очевидно, что вокруг такой цели мы строим стратегии, миссии и бизнес-процессы.
Гарретт, вы работаете в основном с руководителями высшего звена. По вашему мнению, какие основные вопросы должен задать генеральный директор, чтобы переопределить бизнес-цели и стратегию компании?
Г.Дж.: Я думаю, что самый главный вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы наши клиенты и заинтересованные стороны добились огромного успеха?
Что для этого нужно? Вот в чем вопрос. Как мы можем перейти от продажи фотоаппаратов к созданию великих фотографов?
С какими новыми бизнес-задачами сталкиваются руководители компаний во время пандемии и как вы помогаете им справиться с этими проблемами?
Г.Дж.: Я вижу, что во время пандемии владельцы бизнеса разделились на два лагеря. Один лагерь, а это подавляющее большинство, рассматривает пандемию как проблему, как катастрофу, как ситуацию минимизации ущерба и выживания.
Есть еще одна группа предпринимателей, которые рассматривают пандемию как возможность полностью перестроить свой бизнес.
Дело не в том, что парень, производящий медицинские маски, настроен оптимистично, а владелец туристической компании — пессимистично. Ничего подобного. Я встретил несколько очень оптимистичных людей из индустрии путешествий и круизов. Я встречал очень пессимистически настроенных массовых производителей.
Это скорее признание того, что происходящее сейчас, возможно, станет самым значительным событием в истории человечества. Оно изменит все. И те, кто это осознает, перестраивают свой бизнес.
Например, я работаю с господином из Швейцарии, который владеет отелями средней ценовой категории (в настоящее время эти отели пустуют).
Он обнаружил острую потребность у людей, которые работают дома, имеют детей и постоянный шум вокруг. Поэтому он предоставляет им рабочее пространство, а комнаты отводит под офисы. Но это не коворкинг. У каждого свой кабинет. Они социально дистанцированы, но имеют спокойную обстановку с хорошим кофе, напитками, отличным Wi-Fi. Нет необходимости общаться с другими стартапами или что-то в этом роде.
Он верит, что заработает на этом больше денег, чем когда-либо зарабатывал на управлении отелем.
И у него есть на это видение. Он думает о новейших технологиях домашней работы для блоггеров и фрилансеров — обо всём: от советов по дизайну до подходящего оборудования для удовлетворения потребностей его клиентов.
Он хочет оборудовать свои комнаты лучшими в мире терминалами Wi-Fi, деловым освещением, шумоподавлением и капсулами с прохладительными напитками.
Он рассматривает свой отель как лабораторию по созданию домашних офисов рядом с домом, включая все технологии, экосистему стартапов вокруг них и так далее.
К сожалению, пока таких деловых людей меньшинство. Я бы сказал, один из десяти, может быть, один из пятнадцати, кого я встречал.
Управление компанией в период пандемии - это дальновидное лидерство. Каков Ваш практический вклад в формирование дальновидного лидерства в компании?
Г.Дж.: Дальновидное лидерство чрезвычайно важно. Я имею в виду, что цель влияет на дальновидное лидерство.
Цель становится мощной, когда мы берем на себя инициативу и передаем ее от сотрудников клиентам. Мы возглавляем поставщиков. Мы являемся лидерами мнений и лидерами действий в этом пространстве. Потому что мы берем идею лидерства и применяем ее на макроуровне.
Самый большой вклад, который мы вносим, — это мы берем внутреннюю красоту компании, ее уникальность и доносим ее до всего рынка.
И это большие изменения.
Например, отдел кадров в такой компании будет не только отвечать за человеческие ресурсы (сотрудников), но также будет отвечать за клиентов как за человеческие ресурсы.
Итак, подумайте обо всем, что вы можете сделать там, чтобы обучить, мотивировать и т. д., выведя HR-технологии на свой рынок.
Когда я говорю «общаться с клиентами», я имею в виду буквально это.
Согласование брендов должно начинаться на самом верху организации. Имея большой опыт работы в области маркетинга и создания брендов для различных компаний, как вы понимаете это утверждение?
Г.Дж.: Это не просто ориентация бренда. Это суть. Ядро бренда должно находиться на вершине организации и должно быть живым воплощением этой цели, этого видения. Я имею в виду совершенно буквально.
Мы видим это на примере владельцев бизнеса.
Сейчас мы все больше замечаем, что наиболее успешным бизнесом, по крайней мере малым бизнесом и даже средним бизнесом, является тот, где владелец, он или она, любит то, что он делает, и делает то, что он любит.
Владелец действительно увлечен результатами и изменениями в мире, которые производит компания. Будь они крошечными, маленькими или большими. Особенно с клиентами.
Это гораздо большее дело, чем просто согласование.
Очевидно, что это становится сложнее в крупной компании, где владелец часто полностью оторван от методов управления.
Даже если владельца больше нет рядом, это заразительная цель, она заражает мощно, вневременно и восхитительно.
В связи с этим, каков Ваш взгляд на брендинг руководителя? Из чего складывается успешный бренд руководителя?
Г.Дж.: Все бренды следует рассматривать одинаково, используя единую методологию оценки их стоимости.
Если вы посмотрите на корпоративный бренд, оценка будет направлена на его целевые потребительские сегменты, продукты, услуги, решения, каналы, процессы, альянсы, партнерства, конкурентов, влиятельных лиц — обзор бизнеса на 360 градусов.
К личному брендингу следует подходить так же, как и к корпоративному брендингу.
Если это бренд генерального директора - что это значит? Какими будут его продукты? Какими будут услуги? Каков будет алгоритм ценообразования на продукты и услуги? Какова стратегия дистрибуции? Какие каналы будут задействованы и не задействованы? Как рассчитать ROI этого бренда? Куда следует инвестировать? Где следует сократить расходы? Что мы должны делать больше? Что следует делать меньше? Что следует оставить прежним? Что следует изобрести заново? Кто является конкурентами данного бренда? Каковы драйверы и ингибиторы рынка, занимаемого этим брендом? Каковы его финансовые показатели? Является ли он прибыльным? Если нет, то почему? Я считаю, что все должно быть сделано с такой тщательностью.
На данный момент подход к личному брендингу очень неконкретен, и я думаю, что его необходимо сделать более конкретным и более клиентоориентированным.
Потому что первый вопрос к персональному бренду - кто является его потребителями и ориентирован ли этот бренд на своих потребителей? Если бренд говорит о себе, то он автоматически не является внутренне центрированным на своих клиентах. Хороший бренд будет описывать влияние, которое оказывает этот бренд, а не человек, которому он принадлежит. Речь идет об убийстве, а не о пистолете. О воздействии, а не об источнике.