Менеджмент

Поиск на сайте

Рейтинг:  0 / 5

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна
 
«Я три раза оказывался в предбанкротном состоянии и каждый раз выигрывал»

Сегодня, когда Россия переживает не лучшие времена, знания в области антикризисного менеджмента уже не кажутся чем-то бесполезным.

Бизнесмены перестали полагаться на русский «авось», стали заказывать услуги по созданию антикризисных папок и проводить тренинги для сотрудников. Но до сих пор не все знают, что делать, если компанию настиг кризис.

 

О своем опыте рассказал бизнес-практик, специалист в области позитивного менеджмента и профессионального роста Владимир Моженков, который за свою жизнь три раза оказывался в предбанкротном состоянии и каждый раз выигрывал.

 

Какие бывают кризисы?

Существуют разные классификации, но с точки зрения бизнеса, кризисы стоит делить на мировые, региональные (страновые), отраслевые, внутренние (что-то случается внутри компании) и конкурентные (кризис вызывает конкурент вашей компании). 

Самое страшное — когда они складываются в один паззл. Например, дефолт 1998 года пришел благодаря мировому кризису и вызвал страновой, который в итоге отразился на каждой российской компании. В 2008-2009 годах мировой ипотечный кризис стал причиной экономического упадка в России, распространившись на все отрасли.

Сегодня мы переживаем страновой кризис, который пришел на рубеже 2012–2013 года. Но не стоит опускать руки.Советую оглянуться по сторонам: если за рубежом все хорошо, иностранные партнеры развиваются, значит, в ближайшее время и в России все сможет разрешиться в лучшую сторону.
Ключ к спасению

Главный ключ к спасению от кризиса — психология предпринимателя. В первую очередь главе компании нужно осознать, что наступил кризис. Но как это сделать? Многие, в силу своего консерватизма, работают и думают, что сегодня будет так же, как и вчера.

Чтобы вовремя обнаружить первые признаки спада, стоит сначала проанализировать экономическую ситуацию, обратить внимание на динамику ВВП, на окупаемость в ряде ведущих отраслей, например, в машиностроении, добыче и переработке нефти, топливно-энергетическом, металлургическом или агропромышленном комплексах.

Самое трудное — уловить изменения рынка, а это значит понять, как изменилось поведение потребителя, и перестроить себя психологически — понять, что так, как всегда, работать уже не получится и начать принимать меры. По моим наблюдениям, раньше, например, покупателей больше привлекала уникальность торгового предложения, а сейчас большинство в первую очередь обращает внимание на более выгодную цену. 

Помню, как в начале сентября 2008 года я несколько дней замечал, что в шоу-руме дилерского центра почти нет посетителей — автомобили перестали покупать.Мне пришлось принять, что новых клиентов нет, а уже существующие сделки в последний момент стали срываться: покупатели забирали предоплату и отказывались от покупки. 

Еще труднее было осознать всю тяжесть ситуации из-за того, что вокруг говорили о том, что Россия — оплот стабильности. С одной стороны, это успокаивало, с другой — мешало мыслить трезво. Три недели я изучал ситуацию в компании, и в октябре собрал всех сотрудников предприятия на общую встречу, на которой объявил, что в стране кризис, и нам пора принимать меры.

На меня все смотрели с большим недоверием, так как считали, что ничего в их жизни кардинально не изменилось: клиенты как приезжали, так и будут приезжать, зарплату как получали, так и будут получать, обеды как были бесплатные, так и останутся. Сотрудники жили вчерашним днем и не были готовы трезво взглянуть на ситуацию.

 
Сложности = возможности

Я провел не одно собрание с сотрудниками, чтобы объяснить им всю сложившуюся ситуацию и обосновать наши дальнейшие действия. В конце концов мне удалось добиться понимания коллег. После этого нужно было как можно скорее начать применять антикризисные шаги. Вместе с командой топ-менеджеров мы перестраивали компанию в течение полугода.

Благодаря своевременным действиям, мы не только пережили кризис, но и сильно «рванули» вперед — наши продажи выросли в два раза, а прибыль — в три. EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) составила 20 млн долларов в год. 
Что мы сделали?

Мы сократили 20% сотрудников по всем отделам;

Мы заморозили все инвестиции (крупные, средние, мелкие — все);

Мы распродали все склады, к сожалению, с убытком;

Мы изменили структуру — в частности, было упразднено несколько «этажей» управления;

Мы изменили систему материального стимулирования — раньше зарплата сотрудников складывалась из 50% постоянной части и 50% — переменной. В итоге постоянная часть стала 10%, переменная — 90%. Это позволило оптимизировать расходы на з/п и мотивировать сотрудников работать больше;

Отменили социальные льготы и выплаты всем ступеням специалистов, в том числе топ-менеджерам и осуществили еще несколько существенных антикризисных шагов.

Конечно, сотрудники восприняли наши шаги без энтузиазма, но мы старались донести до них мысль, что не может быть так, что в компании все плохо, а тебе хорошо. Если компания переживает кризис, то он отражается и на линейных сотрудниках, и на топ-менеджерах.

Самым болезненным моментом стала отмена бесплатных обедов. Но мы с коллегами договорились, что, если выполним план следующего года, то попробуем решить этот вопрос. И действительно, мы достигли цели и сделали стоимость обедов с 50% скидкой. 

 
Кризис может быть полезен

В обычной ситуации, когда все хорошо, предприниматели просто следят за рынком, чтобы успевать расти вместе с ним. Мы постоянно видим то, что можно улучшить, но откладываем все на потом: и правда, зачем что-то делать, прилагать дополнительные усилия, если и так все отлично? 

Во время кризиса внутренние проблемы обостряются, и их решение уже нельзя откладывать. Поэтому приходится преодолевать не только внешние трудности, но и заниматься проблемами внутри компании, до которых раньше не доходили руки или не хватало решимости. 

Кризис — это «очищение», возможность взглянуть на компанию под другим углом, чтобы выйти из зоны комфорта и начать действовать. Используйте ситуацию в свою пользу, фокусируйтесь на своей стратегии и в итоге вам удастся стать победителем. Будьте эффективнее, чем ваш конкурент. 

Источник