База знаний

Поиск на сайте

База знаний

Как стать хорошим начальником

Менеджер и писатель Максим Батырев написал The Village о том, как себя вести человеку, только что назначенному руководителем.

 

Максим Батырев

автор книги «45 татуировок менеджера», член правления компании «Что делать Консалт» (сеть «КонсультантПлюс»), известный бизнес-спикер

 

Что уж таить: очень многие люди хотят стать главными в своих коллективах, забраться на верхушку иерархической лестницы и таким образом самоутвердиться в жизни и социуме. Но далеко не всегда, получив погоны менеджера, менеджером удаётся стать. На моей памяти только у четырёх из десяти человек, которых назначали на руководящие позиции, удавалось реализовать себя в новой роли. Остальные же по разным причинам спустя полгода либо возвращались на свои предыдущие позиции, либо увольнялись и пытались продолжить путь руководителя в другой организации. Практически все молодые и начинающие руководители допускают одни и те же ошибки. Следование этим правилам поможет в нелёгком деле управления командами и повысит ваши шансы на успех.

 

Сразу забудьте фразу «Я — молодой руководитель»

Мне пишут сотни писем со всего нашего постсоветского пространства, и достаточно приличная часть начинается со слов: «Я — молодой руководитель, посоветуйте мне что-нибудь».

Мне кажется, что использование словосочетания «молодой руководитель» в свой адрес — это уже программируемое оправдание собственных будущих неуспехов. Для чего сейчас делать результат, если есть легальная возможность официально придумать себе алиби? Ведь у меня не получается, потому что «я — молодой руководитель». Мне можно не рвать жилы и не доказывать свою состоятельность, ведь я имею право на промах, потому что «я — молодой руководитель», все мои ошибки мне простятся и грехи отпустятся, потому что «я — молодой руководитель».

Нет, друзья мои, вы приняли в подчинение людей. Они живые, умные, хотят кушать и быть успешными, и мочить их из-за того, что вы «молодой руководитель», как минимум некорректно. Учитесь сразу! Ищите себе ментора, наставника, успешного и матёрого управленца, который будет вас наставлять, читайте книги, развивайтесь, но даже не думайте о том, что «вы — молодой руководитель».

 

Не применяйте власть как инструмент управления

Есть такая древняя пословица: «Дай рабу плётку, он других рабов до смерти забьёт». При назначении на должность вам дали должностную инструкцию, коллектив сотрудников, расширенные полномочия, вкусный пряник и страшную плётку. Не нужно строить из себя Чака Норриса и с важным индюшиным видом раздувать щеки в коллективе от наделённой вам власти. Только слабые менеджеры начинают угрожать своим сотрудникам кнутом ради выполнения задач.

С оружием, как известно, обращаться нужно аккуратно, тем более вы им никогда не пользовались. Поэтому лучше спрячьте его подальше в ящик тумбочки и доставайте только в самых крайних случаях. Теперь ваш главный инструмент — это умение налаживать коммуникации со своими людьми, объяснять, договариваться и выстраивать с ними партнёрские отношения.

Если же хотите выплеснуть наружу все ваши комплексы из тяжёлого детства и добиться того, что вас покинет при удобном случае даже самый лояльный к компании сотрудник, то смело раздавайте направо и налево тумаки и используйте своё превосходство. Вы же теперь начальник!

 

Не делайте работу за своих сотрудников

Это классическая ошибка каждого начальника, который вырос внутри компании из специалистов и занял место босса. Я сам, при своём первом назначении меня на должность руководителя отдела продаж, попался именно в эту ловушку.

Как эксперт в продажах, а не в управлении сотрудниками, я решил личным примером показать, как необходимо действовать в работе с клиентами. Об этой истории подробно написано в книге «45 татуировок менеджера». Если вкратце, то нагрузка на меня выросла в пять раз и, как только я пытался отказаться от работы с клиентами в пользу своего нового функционала капитана корабля, я получал моментальный бунт, отказ от следования по курсу и потерю управляемости в команде своих матросов. Оказалось, что мой опыт лучшего продавца компании совсем не означал, что я стану хорошим управленцем. И основные мои задачи уже лежали совсем в другой области.

После назначения вас на должность руководителя вам нужно решать общие вопросы своего подразделения и только таким способом гарантировать ожидаемый результат большим боссам, которые когда-то назначили вас на эту должность. А если вы по-прежнему пытаетесь все пробоины закрыть собой, то, уверяю вас, ваш корабль скоро пойдёт ко дну.

 

Защищайте интересы бизнеса

До этого вы работали рядовым сотрудником, очень старались, чтобы вас заметили: хорошо делали для этого свою работу и выкладывались на 100 %. При этом вы слышали, а с высокой долей вероятности и обсуждали со своими коллегами:

— какой плохой у вас руководитель;

— как неправильно выстроены бизнес-процессы;

— какой негибкий у вас график работы и так далее и тому подобное.

То есть вы были как бы «по другую сторону» тех, кто выстраивал эти бизнес-процессы и придумывал такой график. А сейчас ваши коллеги остались там же, а вас назначили первым номером. Они обязательно будут по старой привычке петь вам ту же песню. И тут вам придётся сделать самый сложный выбор: либо поддерживать старую линию и продолжать критиковать решения руководства, либо начать разбираться, почему же решения были именно такими, и начинать их защищать перед лицом своих бывших единомышленников.

Руководитель — это представитель власти в организации, поэтому он всегда обязан защищать её интересы. Даже если вы ещё вчера бросали в адрес этой власти язвительные словечки и колкие замечания.

 

Всё только начинается

Я неоднократно видел, как многие сотрудники при выходе приказа о присвоении новой должности успокаивались. Логика таких людей примерно следующая: «Я, как раб на галерах, работал специалистом 6–9–12–50–100 месяцев не поднимая головы, чтобы заполучить эту должность — и вот она моя! Не надо больше никому ничего доказывать, совершать новые подвиги и копать от рассвета до заката! Где моё большое кожаное кресло, визитка с надписью „главный босс“ и повышенная ставка оклада?!»

Эти люди воспринимали новое место работы как финиш, как вознаграждение за хорошую работу. И, к моему большому сожалению, новоиспечённые руководители не видели себя как командира, способного что-то ещё преодолевать. Они просто наслаждались тем, что взобрались на вершину пирамиды. Они заслужили себе расширенную соцпрограмму, менеджерское обучение, пяток человек в отдел, место на парковке и остальные блага, приходящие с этой должностью. И теперь их нужно оставить в покое! Потому что они это заслужили!

Хочу напомнить, что за эту должность будет идти постоянная борьба среди тех, кто хочет её занять. Любая самоуспокоенность командира снижает его шансы усидеть в своём кресле и увеличивает шансы того, кто будет глубже копать и дальше кидать.

Поэтому любую ступень в карьере нужно воспринимать как старт. Вы опять ничего не знаете, опять ничего не умеете, опять вам нужно учиться, доказывать, преодолевать, бороться и побеждать!

 

the-village.ru

? 2 июля 2017. в Воронеж приезжает Максим Батырев с мастер-классом "Как продавать в России больше всех".


?Батырев fb3.2 

Мастер-класс «Как продавать в России. Больше всех» учитывает всю специфику российских Клиентов и их индивидуальные особенности: эмоциональную закрытость, ранимое эго, экспертную позицию, неумение слышать и дикое желание быть героями. На мастер-классе будет проведен пошаговый разбор того, каким образом выстраивать правильные отношения с Клиентами и в какой момент и каким образом начинать вести коммерческие переговоры. За один день будет разобран пошаговый алгоритм, как совершить одну продажу одному Клиенту. При соблюдении всех разобранных действий вероятность сделки возрастает до 95%.

? Максим Батырев - обладатель премий «Коммерческий директор года» и «Менеджер года», автор бестселлера «45 татуировок менеджера». Книга признана лучшей бизнес-книгой года в национальной премии «Электронная буква - 2014», а также получила «Книжную премию Рунета - 2014» как самая продаваемая бизнес-книга в России.

«Я три раза оказывался в предбанкротном состоянии и каждый раз выигрывал»

 

Сегодня, когда Россия переживает не лучшие времена, знания в области антикризисного менеджмента уже не кажутся чем-то бесполезным.

Бизнесмены перестали полагаться на русский «авось», стали заказывать услуги по созданию антикризисных папок и проводить тренинги для сотрудников. Но до сих пор не все знают, что делать, если компанию настиг кризис.

О своем опыте рассказал бизнес-практик, специалист в области позитивного менеджмента и профессионального роста Владимир Моженков, который за свою жизнь три раза оказывался в предбанкротном состоянии и каждый раз выигрывал.

 

Какие бывают кризисы?

Существуют разные классификации, но с точки зрения бизнеса, кризисы стоит делить на мировые, региональные (страновые), отраслевые, внутренние (что-то случается внутри компании) и конкурентные (кризис вызывает конкурент вашей компании). 

Самое страшное — когда они складываются в один паззл. Например, дефолт 1998 года пришел благодаря мировому кризису и вызвал страновой, который в итоге отразился на каждой российской компании. В 2008-2009 годах мировой ипотечный кризис стал причиной экономического упадка в России, распространившись на все отрасли.

Сегодня мы переживаем страновой кризис, который пришел на рубеже 2012–2013 года. Но не стоит опускать руки.

Советую оглянуться по сторонам: если за рубежом все хорошо, иностранные партнеры развиваются, значит, в ближайшее время и в России все сможет разрешиться в лучшую сторону.

 

Ключ к спасению

Главный ключ к спасению от кризиса — психология предпринимателя. В первую очередь главе компании нужно осознать, что наступил кризис. Но как это сделать? Многие, в силу своего консерватизма, работают и думают, что сегодня будет так же, как и вчера.

Чтобы вовремя обнаружить первые признаки спада, стоит сначала проанализировать экономическую ситуацию, обратить внимание на динамику ВВП, на окупаемость в ряде ведущих отраслей, например, в машиностроении, добыче и переработке нефти, топливно-энергетическом, металлургическом или агропромышленном комплексах.

Самое трудное — уловить изменения рынка, а это значит понять, как изменилось поведение потребителя, и перестроить себя психологически — понять, что так, как всегда, работать уже не получится и начать принимать меры. По моим наблюдениям, раньше, например, покупателей больше привлекала уникальность торгового предложения, а сейчас большинство в первую очередь обращает внимание на более выгодную цену. 

Помню, как в начале сентября 2008 года я несколько дней замечал, что в шоу-руме дилерского центра почти нет посетителей — автомобили перестали покупать.

Мне пришлось принять, что новых клиентов нет, а уже существующие сделки в последний момент стали срываться: покупатели забирали предоплату и отказывались от покупки. 

Еще труднее было осознать всю тяжесть ситуации из-за того, что вокруг говорили о том, что Россия — оплот стабильности. С одной стороны, это успокаивало, с другой — мешало мыслить трезво. Три недели я изучал ситуацию в компании, и в октябре собрал всех сотрудников предприятия на общую встречу, на которой объявил, что в стране кризис, и нам пора принимать меры.

На меня все смотрели с большим недоверием, так как считали, что ничего в их жизни кардинально не изменилось: клиенты как приезжали, так и будут приезжать, зарплату как получали, так и будут получать, обеды как были бесплатные, так и останутся. Сотрудники жили вчерашним днем и не были готовы трезво взглянуть на ситуацию.

 

Сложности = возможности

Я провел не одно собрание с сотрудниками, чтобы объяснить им всю сложившуюся ситуацию и обосновать наши дальнейшие действия. В конце концов мне удалось добиться понимания коллег. После этого нужно было как можно скорее начать применять антикризисные шаги. Вместе с командой топ-менеджеров мы перестраивали компанию в течение полугода.

Благодаря своевременным действиям, мы не толькопережили кризис, но и сильно «рванули» вперед — наши продажи выросли в два раза, а прибыль — в три. 

EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) составила 20 млн долларов в год. 

 

Что мы сделали?

  • Мы сократили 20% сотрудников по всем отделам;
  • Мы заморозили все инвестиции (крупные, средние, мелкие — все);
  • Мы распродали все склады, к сожалению, с убытком;
  • Мы изменили структуру — в частности, было упразднено несколько «этажей» управления;
  • Мы изменили систему материального стимулирования — раньше зарплата сотрудников складывалась из 50% постоянной части и 50% — переменной. В итоге постоянная часть стала 10%, переменная — 90%. Это позволило оптимизировать расходы на з/п и мотивировать сотрудников работать больше;
  • Отменили социальные льготы и выплаты всем ступеням специалистов, в том числе топ-менеджерам и осуществили еще несколько существенных антикризисных шагов.

Конечно, сотрудники восприняли наши шаги без энтузиазма, но мы старались донести до них мысль, что не может быть так, что в компании все плохо, а тебе хорошо.

Если компания переживает кризис, то он отражается и на линейных сотрудниках, и на топ-менеджерах.

Самым болезненным моментом стала отмена бесплатных обедов. Но мы с коллегами договорились, что, если выполним план следующего года, то попробуем решить этот вопрос. И действительно, мы достигли цели и сделали стоимость обедов с 50% скидкой. 

 

Кризис может быть полезен

В обычной ситуации, когда все хорошо, предприниматели просто следят за рынком, чтобы успевать расти вместе с ним. Мы постоянно видим то, что можно улучшить, но откладываем все на потом: и правда, зачем что-то делать, прилагать дополнительные усилия, если и так все отлично? 

Во время кризиса внутренние проблемы обостряются, и их решение уже нельзя откладывать.

Поэтому приходится преодолевать не только внешние трудности, но и заниматься проблемами внутри компании, до которых раньше не доходили руки или не хватало решимости. 

Кризис — это «очищение», возможность взглянуть на компанию под другим углом, чтобы выйти из зоны комфорта и начать действовать. Используйте ситуацию в свою пользу, фокусируйтесь на своей стратегии и в итоге вам удастся стать победителем. Будьте эффективнее, чем ваш конкурент. 

Источник

 

29 марта Владимир Моженков проведет в Воронеже свой мастер-класс "15 ежедневных шагов генерального директора"

контрольfb 2.1

Мастер-класс для генеральных директоров, собственников бизнеса, руководителей любого уровня

Программа мастер-класса:

• «Золотое» правило руководителя

• Пятнадцать ежедневных шагов Генерального директора для правильного управления. Разберем каждый.

• О чем не учат в университетах и MBA или Почему на 15 шаг (развитие своих сильных сторон) необходимо выделить 50% своего времени.

• «ФормулаТаланта »! Как применять ее каждый день.

• Стиль управления руководителя:

- Немецкая форма

- Англо-американская форма

- Шведская форма

Какие преимущества и недостатки есть у каждой и есть ли российская.

• Эффективное планирование рабочего дня. Обсудим форму плана, которая «шлифовалась» на практике 10 лет.

Также в программе:

• Маленькие секреты правильного управления (на злобу дня)

• Ответы на вопросы участников (за лучший вопрос – подарок)

• ТОП-10 книг по лидерству в бизнесе от автора мастер-класс.

Авторская аудио книга в подарок для всех участников

Количество мест ограничено! Регистрация по телефонам +7(473)204-53-52

или на сайте: http://top-kontrol.ru/

 

Тема подбора и развития персонала, наверное, самая интересная и востребованная на сегодняшний день. И это понятно, потому что без команды невозможно строить и развивать бизнес.

Но, как быть если постоянно попадаются не те люди, или те, но потом они уходят. Как же построить и развивать команду мечты?

Для начала нужно понять, что подбор команды — это процесс не только собеседования. Собеседование — это только первый этап. Еще важнее понимание руководителем того, что команда нуждается в постоянном развитии, а это значит в постоянном внимании руководителя.

Очень мало управленцев знают об уровнях зрелости сотрудников и о том, как происходит переход от одного к другому. А это важный этап, ведь, на каждом уровне есть свои особенности и здесь важно не “наломать дров”, чтобы сотрудник не ушел.

Все свои статьи я пишу на базе кино, выбираю один фрагмент и рассматриваю со стороны темы. И сегодня я возьму в качестве примера всем известный фильм “Дьявол носит Прада”, который покажет как же происходит переход от одного уровня зрелости сотрудника к другому.

Начнем.

Кратко про Энди. Девушка, которая мечтает стать журналисткой. Она приходит на собеседование в модный журнал. Затем его проходит и…. дальше становится очень интересно, Миранда полностью игнорирует, не хвалит и постоянно спрашивает за невыполненные задачи. В чем же дело? Почему же босс ее ненавидит (по мнению самой Энди).

 

Начнем с описания момента конфликта стиля Эндриа и корпоративного стиля компании. Про обувь

 

 

 

Миранда намекает ей, что если она работает в журнале мод, то выглядеть она должна соответственно. Эндриа этого не понимает.

Почему же Миранда требует этого? Это не просто прихоть. Ведь, она ассистентка главного редактора самого популярного журнала мод. То есть она представляет Миранду везде, где появляется. И либо поддерживает ее репутацию, либо уничтожает.

Разве может влиятельный руководитель допустить такую оплошность. Скорее всего ни одному из руководителей не хотелось бы такой ситуации с репутацией. В журнал есть свои правила отбора и жизни, либо ты их принимаешь, либо ищешь другую работу. И журнал “Подиум” не исключение.

 

Сегодня мы поговорим о том, как же Энди удалось удержаться и вырасти в этом журнале. И немаловажную роль в этом сыграл быстрый переход от одного уровня зрелости Энди к другому. Итак, про уровни зрелости.

 

Первый уровень зрелости — Программируемый

 

 

 

На этом уровне важным для сотрудника является только материальное вознаграждение. Помните тост с друзьями в кафе: “За работу, за которую платят”. Вот вам и первая ласточка. Работа, как средство просто получать деньги.

На этом уровне от сотрудника можно не ждать лояльности, или понимания миссии и ценностей компании. Он просто приходит с 9 до 18, чтобы получать деньги. Если копнуть глубже, то здесь человек не хочет брать на себя ответственность за свои действия.

Ему нужны четко прописанные инструкции, чтоб он понимал работу. Здесь нельзя давать место креативу и проявлению инициативы. Ее просто не будет, а если задание будет выполнено плохо, то виноват этот сотрудник не будет. Виноват тот, кто поставил ему задачу и не пояснил как ее выполнять.

 

Именно для таких сотрудников создаются инструкции, четкое описанные бизнес-процессы. Как правило на собеседовании они всегда спрашивают о графике работы и об оплате труда.

Итак, Энди приходит в компанию на уровне программируемого сотрудника. Ей тяжело приходится, никто не говорит, что делать, как делать, везде нужно проявлять активность и быть хитрой. И эти качества в ней присутствуют по фильму видно, но она продолжает играть свою роль хорошей и правильной девочки. И к чему это приводит?

По фильму ни к чему. Все сопротивления Энди приводят к тому, что она получает выговор от Миранды. Руководитель говорит ей, что разочаровалась, что взяла ее на работу.

Затем происходит еще кое-что, она понимает, что “Подиум” — это шанс для развития карьеры журналиста. И потерять работу она никак не может, просто не может. И вот тут, она понимает, что быть просто хорошей и выполнять работу хорошо — не достаточно.

Нужно соответствовать компании, либо быть на одной волне, либо уходить. И она выбирает — измениться.

Вот, этот момент признания своей ошибки и готовности идти дальше говорит о том, что сотрудник переходит на следующий уровень.

 

Уровень зрелости — Задачный

 

 

 

Очень интересный уровень для сотрудника. Характеризуется высокой лояльностью к компании. Человек готов выполнять все указания, даже если они нереальны в реальности.

И здесь кроется проблема, этот энтузиазм нужно контролировать, чтобы сотрудник не наломал дров. Здесь работает принцип “сначала делаю, потом думаю”. Очень важно со стороны руководителя проверять и контролировать определенные этапы работы сотрудника.

На этом уровне Энди находится с периода перевоплощения и до момента, когда ей дали поручение отнести книгу. Где она, как лояльный и не думающий сотрудник, сделала все, что ей сказали дети Миранды. Ошибка. Но!

Здесь ее снова ставят перед выбором либо она сделает нереальное, либо просто уйдет. Она начинает пробовать все стандартные способы, но ничего не выходит. Ведь для решения задачи, которую ты никогда не решал, нужно самому измениться.

И она идет на шаг, на который бы раньше не пошла. Звонит журналисту, с которым познакомилась на вечеринке. И решает вопрос. Удивляя при этом не только Миранду, а и саму себя.

 

И таким образом переходит на следующий уровень. Уровень проблемный.

Это опытный сотрудник, который может решать вопросы, но еще не может предвосхищать появление проблем.

Примером нахождения на этом уровне может быть последние сцены, где она отчаянно пытается предупредить Миранду про увольнение. Если сравнить позицию Энди в самом начале фильма с позицией сейчас, то мы увидим очень серьезный рывок в профессиональном и личностном росте.

Следующий этап, на котором могла оказаться Энди — создающий условия.

Это люди, которые занимают в компании позиции ТОП-менеджеров, партнеров. Но, как мы видим по фильму Эндриа все же ушла из компании, как раз на моменте возможности перехода на следующий уровень. Почему так произошло?

А здесь уже начинается другая тема “Управленческие ошибки, или почему талантливые сотрудники уходят?”

 

источник

 

29 марта в Воронеж приезжает сам Владимир Моженков. 

 

контрольfb 2.1


Генеральный директор с 25-летним опытом управления
Генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка»
По признанию концерна «Audi AG» лучший менеджер Audi в Европе

Владимир Моженков проведет мастер-класс для топ-менеджеров, директоров и собственников "15 ежедневных шагов Генерального директора". Мастер-класс основан на собственном управленческом опыте.

 

Записаться на сайте https://goo.gl/VAS2PM

Из банкрота — в лучшего топ-менеджера Audi в Европе. Откровенная история Владимира Моженкова

 

 

Мы с интересом читаем биографии успешных бизнесменов, таких как Стив Джобс, Ричард Брэнсон, Говард Шульц и другие. Это познавательно, но не всегда схемы и стратегии, которые привели их на вершину, применимы в нашей стране. Сказывается разница в менталитете и возможностях.

А почему бы не найти того, кто родился, вырос и стал известным на территории СНГ? Мы опросили читателей Клуба Директоров и вышли на Владимира Моженкова. Вот лишь некоторые факты, привлекшие наше внимание:

  • в 1981 году окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности «инженер промышленного транспорта»;
  • в 1990 году получил диплом Института менеджмента и предпринимательства (Москва);
    обучался и стажировался в Италии, Германии, Великобритании и США;
  • с 1991 по 1998 год — Генеральный директор и собственник компании «Наша Русь», с 1998 по 2013 год — Генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка», с 2013 по 2015 год — Генеральный менеджер Группы Компаний «Премиум» АСЦ;
  • на данный момент — вице-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры»;
  • ТОП-менеджер с 25-летним опытом управления;
  • лучший менеджер Audi в Европе по признанию концерна «Audi AG»;
  • спикер международной школы бизнеса «МИРБИС», РЭУ им.Плеханова;
  • лучший спикер конференций журнала «Генеральный Директор»;
  • член Совета Директоров;
  • бизнес-практик, выступающий с авторскими мастер-классами по менеджменту.

Как человек, получивший специальность «инженер промышленного транспорта», смог достичь высот отечественного Олимпа? Мы решили спросить об этом самого Владимира. Надеемся, его искренний рассказ вдохновит вас на новые свершения в бизнесе и жизни.

 

 

С чего все началось

Началось с банкротства. 30 июля 1998 года я подписал дилерский контракт с концерном «Audi». Шла реконструкция автопредприятия, мы стали набирать персонал, пригласили специалиста из Германии. Заказали первую партию машин. Вложили 1 500 000 долларов в бизнес.
И в этот знаменательный момент пришел знаменитый дефолт.

Мы всех уволили. Осталось только 5 охранников и мы — 4 акционера, которые не знают, что делать. Как-то достроили дилерский центр, с трудом рассчитались со строителями. Чтобы вернуть хотя бы часть вложенных денег, начали искать покупателя на здание. О бизнесе по продаже и обслуживанию автомобилей речь не шла. Почему? Потому что существовали другие предприятия, которые уже работали на рынке не один год, но даже они с трудом сводили концы с концами. А мы не успели открыться — и сразу обанкротились.

Стало ясно: в лучшем случае удастся продать эти красивые стены хотя бы за 1 000 000 долларов. Потому что у нас ничего не было.

 

В ноябре этого же года концерн «Audi» пригласил меня на обучение в Германию на неделю, как генерального директора «Ауди Центр Таганка».

Я посоветовался с коллегами и они рассудили так: что сидеть на месте до обеда, выпивая по 57 чашек кофе? Нужно же решать, что делать дальше, потому что в бизнес вложили, потратили кучу денег, а дело стоит!

Поэтому я полетел в Германию. Были представители из России, Прибалтики, Центральной и Восточной Европы.
В первый день обучения наши коллеги-немцы устроили блиц-знакомство. Прозвучала фраза: «Нужно представиться: кто вы, образование, семейное положение, сколько в проекте Audi и какая у вас есть большая цель?». Все начали выходить, вдохновенно рассказывать…

А я сижу и думаю: что мне говорить? Мы вложили полтора миллиона долларов, в стране дефолт, всех уволили, мы сами не знаем чем заниматься! Подошла моя очередь. Рассказал, что по образованию я — инженер промышленного транспорта, а еще — генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка». Поведал про семью и детей. В общем, тянул время, как мог.

Но коллеги все равно задали тот самый вопрос, который меня беспокоил: «Так какая ваша главная стратегическая цель в Ауди?». А у меня ее нет. Я обвел взглядом зал. Посмотрел на потолок, будто там были написаны подсказки.

 

 

Вдруг меня осенило. Я сказал, что у меня есть цель, на что коллеги-немцы дали мне в руки маркер и сказали — пиши. Я написал: хочу продать в России 1 000 машин Audi А8.

Чтобы вы понимали уровень моего сумасшествия: в том году в стране уже было 6 дилерских предприятий, которые совместными усилиями продавали 99 машин в год. При этом все прекрасно знают, что мы закрыли предприятие, у нас нет ни одного продавца и в заказе всего одна машина Audi A8.

Как сейчас, помню: немцы ехидно улыбнулись мне в лицо, что, естественно, меня обидело. И я это запомнил:)

 

Возвращение домой и новый старт

Когда я прилетел домой, начал общаться с коллегами-акционерами. Держал в голове эту сумасшедшую цифру: 1 000 Audi А8. Но сначала мне нужно было убедить троих товарищей-партнеров в том, что бизнес стоит продолжать.

Ответом на мое предложение продавать, несмотря ни на что, стало единогласное «нет».

В итоге мы встретили Новый год без ясного понимания, что же делать дальше. В конце февраля мне все-таки удалось убедить своих партнеров, что пора наконец сдвинуться с мертвой точки. В тот момент у нас было одно важное преимущество — мы могли стать единственным дилерским центром, который продавал только Audi. Другие предлагали также Nissan, Volkswagen или Porsche.

Я убедил партнеров рискнуть и зайти на рынок без разговоров о продаже автомобилей — начать с сервисного обслуживания и продажи автозапчастей. Весной 1999 года стали принимать машины с пробегом на обслуживание. Набрали небольшой штат персонала, дали скромную рекламу. Работали, как сервисный центр по обслуживанию автомобилей второго сегмента.

Начали продавать только в конце 1999 года. В декабре было куплено 144 автомобиля. Это подтвердило то, что я говорил своим партнерам раньше: мы можем продавать автомобили Audi.

Уже в 2000 году мы плотно занялись продажами, и продали 456 машин за год, став лидерами в России. Больше мы не уступали эту позицию: в 2001 году — 812, в 2002 — 912, в 2003 — 1 001 автомобиль, что позволило впервые в России разменять вторую тысячу проданных машин «Audi».

Чтобы было понятно, о чем говорят эти цифры, скажу, что по стандартам «Audi», одно дилерское предприятие должно продавать 340 автомобилей в год.

 

 

Работать работу или вести бизнес?

Когда мы занимались обслуживанием, то, как я это называю, «работали работу». Начинали в 8 утра. Уходили в 8 вечера.

Я стал наблюдать занятный факт: когда сотрудники приходили отчитываться, они докладывали только о положительных фактах. Но как только появлялась «серая зона», о ней умалчивали. Если я переводил разговор на эту тему, сотрудники пытались снять с себя ответственность или переложить вину на другое подразделение. Меня это стало раздражать.

Однажды мне в руки попала книга Питера Друкера «Управление по целям», и я впервые оцифровал свою стратегию. Выделил 7 стратегических направлений, указав напротив каждого целевые показатели. Картина начала проясняться.

Позже я вспомнил, что, когда находился в Америке, узнал о Сбалансированной Системе Показателей, в которой было 4 направления:

1. Финансы.

2. Клиенты.

3. Бизнес-процессы.

4. Развитие персонала.

В итоге 7 пунктов превратились в 4, а языком моего бизнеса стали цифры.

Почему?

Если с сотрудником просто обсуждать ситуацию, он может хоть 5 часов рассказывать как у него все хорошо. Но суть в том, что желаемый результат не получен. Когда есть четкий KPI, обсуждается только он, и на это требуется не более 5 минут.

В 2003 году вышла книга «Сбалансированная Система Показателей» Нортона и Каплана. Мне она очень понравилась, и я решил еще глубже внедрить эту систему:

Большая цель осталась прежней — продать 1 000 машин Audi A8.

Стратегия была разбита на 5 лет и утверждена у акционеров.

Цель и ключевые показатели я раздробил на годы, кварталы и месяцы.

 

 

Далее я оцифровал долгосрочные и операционные цели, бизнес-процессы и каждого сотрудника, начиная от водителя и заканчивая генеральным директором. Все получили четкие KPI, по которым оценивалась их работа.

Так как ряд показателей представлял наибольший интерес, я создал полноценную систему материального стимулирования, нацеленную на ключевые бизнес-процессы.

В итоге получилась стройная система, которая принесла результаты. Подробнее об этом я обязательно расскажу чуть дальше.

 

Внедрение системы

Внедрение проходило не очень гладко. Все привыкли просто работать: кто-то ответственно, кто-то очень ответственно, а кто-то не очень. Как только у отделов появились четкие KPI, все начали спрашивать: «Владимир Николаевич, я что, плохо работаю? Я же хорошо работаю, зачем мне какие-то цифры? Мне что говорят, то я и делаю».

Руководители не отставали от своих сотрудников: «Владимир Николаевич, Вы ставите нам нормы, мы их выполняем. Зачем эти показатели? Зачем мне еще писать планы? На это уходит столько времени, а оно дорогое!».

Я убеждал команду, утверждая, что обязательно должны быть плановые и фактические цифры. Помогло то, что я по своей сути — мотор, поэтому команда пошла за мной. В конце 2001 года я составил пятилетний план развития компании. Перед нами стояли следующие цели:

  • Финансовый показатель — рентабельность собственного капитала выше 25%.
  • Клиентская составляющая — иметь через 5 лет 100 000 реальных клиентов в базе.
  • Бизнес-процессы — нужно создать свою корпоративную информационную программу, чтобы основные показатели не считать на коленках, уйти от человеческого фактора.
  • Сотрудники — иметь самый квалифицированный персонал с системой мотивации в виде оплаты на 10% выше, чем в среднем по рынку. Я хотел, чтобы мы предлагали самую достойную зарплату.
  • Построить 5 дилерских предприятий.

Обсуждение этих планов на акционерном собрании протекало очень бурно. Один акционер сказал: «Это ерунда. Я не знаю, что в этой стране будет завтра, а ты рисуешь картину, что будет через 5 лет. Не надо пустой болтовни, это все ерунда».

 

 

Второй момент, вызвавший жесткое и длительное сопротивление, — это вопрос с оплатой труда. Меня спрашивали: зачем платить больше? Все считали, что надо платить столько же, сколько конкуренты, потому что 10% — это сотни тысяч долларов дополнительной зарплаты за 5 лет.

Но я твердо стоял на своем и решил снова воспользоваться языком цифр: показал, что, если в нашей компании зарплата не будет на 10% больше, чем у остальных, мы не получим 100 000 клиентов и ROI не будет 25% и выше. Мои партнеры сравнили более высокую зарплату сотрудников и перспективу ROI+25% — перевесил второй показатель, потому что это сулило им личную выгоду.

В тот день мы приняли предложенную мной программу развития.

Я стал каскадировать это на каждый год. Сначала мы собрались командой на 3 дня и прошли обучение бюджетированию. Когда мы это освоили, стало легче внедрять ключевые показатели на каждом этаже управления.

 

Почему я уперся в зарплату?

Я считаю, что в первую очередь нужно уделять внимание развитию и обучению сотрудников, потому что они — это и основной, и материальный, и нематериальный актив компании.

Если правильный сотрудник с правильной компетентностью пришел в компанию и ты создал условия для развития его потенциала и сильных сторон, он будет поглощен этим. Он будет сам себя контролировать, управлять собой, у него глаза горят, он креативит, он справляется с трудностями, стрессами и вспоминает о зарплате раз в месяц.

Поэтому основа успешного бизнеса — это компетентные мотивированные сотрудники, которые занимаются своим делом.

 

 

Кто это должен сделать? Генеральный директор.

Он должен найти людей, посадить их в свой автобус, создать условия для роста и развития, очертить круг обязанностей, назначить комплекс задач, сделать систему мотивации (благодарить, хвалить, отмечать) — сотрудник раскроет свой потенциал и его продуктивность резко возрастет.

Мотивация сотрудников. С чего начать?

Расскажу занимательную историю о том, как это происходило у нас.

Я — книгоман и люблю учиться. Я много читал, и в списке литературы была книга «Самообучающаяся организация». Вдохновившись идеями автора, я собрал ТОП-менеджеров и у нас состоялся такой разговор:

— Друзья, у меня для вас хорошая новость!

— Какая?

— Слушайте, мы так достойно развиваемся, но есть такое конкурентное преимущество, которое нельзя ни у кого перенять, и никто не может забрать его у тебя.

— (с блеском в глазах) Какое?

— Мы, как руководители, должны обучать своих сотрудников. Вот ты — руководитель отдела продаж, берешь и обучаешь своих продавцов. Ты — директор сервиса, берешь и обучаешь своих консультантов. Ты — директор отдела запчастей, обучаешь своих сотрудников.

Я быстро выпалил эту идею и застыл в ожидании реакции. А в ответ — тишина. Я спросил:

— Ну что, друзья, будем это делать?

В этот момент я почувствовал огромное сопротивление.

Один смелый посмотрел на меня и сказал:

— Владимир Николаевич, нам делать больше нечего? Мы тут каждый день с 8:00 до 20:00. А вы еще нам тут какое-то обучение? Нам нужно пахать. Нам некогда заниматься этой глупостью.

И все в один голос его поддержали.

 

 

Я понял, что против команды идти нельзя. Пожелал всем хорошего дня. Но понимаю, что тема правильная и настойчивость города берет.

Проходит полтора месяца. Я подхожу с другой стороны. На тот момент у нас управленческий учет был в долларах и зарплату тоже получали в валюте. Вилка зарплат руководителей была 3 000-5 000 долларов в месяц.

Я снова всех собираю и говорю:

— Друзья, у меня для вас хорошая новость!

— (уже с легкой опаской) Какая?

— Хочу вам установить еще одну премию.

— А сколько?

— 400 долларов.

— (оживленно) О, это к тому, что мы имеем?

— Да, это дополнительная премия.

— А что надо делать?

— Друзья, всего лишь маленькая интересная работка (смотрю, а глаза уже на 400 долларов загорелись). Нужно подготовить выступление для коллег продолжительностью до двух часов. Мне сообщить тему, время и место, чтобы я пришел и послушал вместе со всеми.

Как-то поерзали, но задали только один вопрос:

— А когда это делать? В рабочее время или в свободное?

— Разрешаю в рабочее.

— (с облегчением) Тогда это интересно.

Прошел месяц, второй. В планах работы начали появляться отметки о проведенных семинарах. Я их благодарю, хвалю. И паровоз под названием «Корпоративное обучение» покатился.

Проходит время: смотрю — один планирует 2 занятия. А это 800 долларов. Я беседую с сотрудниками — они рады, что директора наконец-то стали чему-то их учить. И не просто учить, а делиться профессиональными и практическими советами. Я их хвалю, благодарю.

 

 

Позже я увидел еще один план, а там 3 занятия. Это уже 1 200 долларов. А где брать деньги? Бюджет же утвержден! Но этот герой провел занятия, я ему заплатил. Я оплатил каждому все проведенные занятия. Но решил внести одно важное изменение.

В июле я пригласил их, и у нас состоялся еще один разговор:

— Друзья, у меня для вас хорошая новость?

— (радостно) Какая?

— Вы такие молодцы, закрутили систему обучения, сотрудники так рады, что вы это делаете, им помогаете. Вы сами усилились и компанию и усилили. С августа такое обучение входит в ваши служебные обязанности, потому что у руководителя есть две большие задачи: умение добиваться поставленной цели и умение обучать своих коллег тому, как добиваться поставленной цели. Кто не будет обучать — приму меры, вплоть до увольнения.

Все сказали «ну да» и ушли. Система обучения продолжила работать.

Но они мне отомстили. Как-то иду по коридору, они встречают и говорят:

— Владимир Николаевич, а у нас есть вопрос.

— Так может, пройдем в мой кабинет?

— Нет, нет, у нас вопрос на 2 минуты. Давайте здесь.

— Хорошо. Что у вас?

— Вот вы сказали, что каждый руководитель должен обучать своих коллег, так?

— Да, мы же договорились.

— Так мы тоже за это. Мы правильно поняли — вы считаете, что коллег нужно обучать?

— Да, я так считаю.

— А если не обучает руководитель, то что?

— Вплоть до увольнения.

— А как вы считаете, мы ваши коллеги?

Тут я растерялся, догадываясь, к чему они ведут. И они озвучили:

— Как насчет того, чтобы выступить перед нами?

— Так я тему не знаю…

— А вот какую выберете — мы на любую придем.

Мне пришлось садиться, работать над собой, готовиться и тренироваться. Первое занятие я провел с большим волнением. Потом прошло второе, третье, и мне это понравилось.

Постепенно мои мастер-классы и семинары вышли на уровень группы компаний. И сегодня я выступаю как бизнес-практик и тренер в одном флаконе, делюсь своим опытом с другими.

 

 

Четвертый элемент, который помог достичь сумасшедшей цели

Кризис 1998 года позволил найти действительно компетентных и мотивированных сотрудников. Плюс добавилось корпоративное обучение, о котором я рассказал выше. Каждый, кто пришел к нам, изменился. Мы достигли успехов, а большинство ребят менялись, развивались, творили себя, становились подвигантами. У нас слово звезда не любят, у нас подвиганты. Это люди, которые Увлечены, а не ВОвлечены. Их не нужно вовлекать, они не работают, они занимаются тем, что нравится. Они стали мастерами своего дела и удивительными личностями вне зависимости от должности: продавец, слесарь, администратор…

Приведу пару примеров.

Пришла Ирина Базарова. Я увидел, насколько хорошо у нее развиты коммуникативные способности. Она решила попробовать себя в отделе корпоративных продаж. Попробовала. Через 4 месяца пришла и у нас состоялся разговор:

— У меня ничего не получается. Я ухожу. Кому могла — продала, больше не выходит.

— Нет, Ирина, подожди. Ты — продавец от Бога. Давай поработаешь в розничном отделе. Ну, спустим мы тебя со второго этажа на первый, в отдел розничных продаж. Но это явно твое!

— Я сомневаюсь… Но давайте попробуем. Если не получится, то я точно уйду.

— (с улыбкой) Точно, точно получится!

Спустили. Ирина поставила рекорд в России — 287 автомобилей Ауди в год. До сих пор этот рекорд не превзошли.

Еще к нам пришел Павел Николаев — ученик слесаря. За 15 лет стал директором отдела послепродажного обслуживания.

Пришел Эдуард Гусар простым продавцом. Сейчас он — Генеральный директор дилерского центра.

Каждый человек, который был с нами, — моя гордость.

 

Мой очень короткий вывод

Знаю, что рассказал уже много всего, поэтому быстро подведу итог. Если бы в 1998 году я просто мечтал о том, что продам 1 000 автомобилей Audi A8, сомневаюсь, что сегодня у нас был бы такой результат.

Напомню: если в 1999 году мы продали 156 автомобилей Audi, то уже в 2003 году — 1 001 автомобиль. Мы превысили стандарты концерна в 3 раза и продолжаем делать это сегодня. По данным 2012 года в России продано 3 650 автомобилей Audi. Это — рекорд, в 10 раз больше нормы.

Поэтому рекомендую оставить скепсис в стороне и попробовать возможности «Системы Сбалансированных Показателей». Бизнес говорит на языке цифр. Пока ваша стратегия и цели не оцифрованы, не ждите феноменальных результатов.

 

Источник

 

Делимся опытом

29 марта Владимир Моженков проведет в Воронеже свой мастер-класс "15 ежедневных шагов генерального директора"

 

контрольfb 2.1

 

Мастер-класс для генеральных директоров, собственников бизнеса, руководителей любого уровня

Программа мастер-класса:

• «Золотое» правило руководителя

• Пятнадцать ежедневных шагов Генерального директора для правильного управления. Разберем каждый.

• О чем не учат в университетах и MBA или Почему на 15 шаг (развитие своих сильных сторон) необходимо выделить 50% своего времени.

• «ФормулаТаланта »! Как применять ее каждый день.

• Стиль управления руководителя:

- Немецкая форма

- Англо-американская форма

- Шведская форма

Какие преимущества и недостатки есть у каждой и есть ли российская.

• Эффективное планирование рабочего дня. Обсудим форму плана, которая «шлифовалась» на практике 10 лет.

Также в программе:

• Маленькие секреты правильного управления (на злобу дня)

• Ответы на вопросы участников (за лучший вопрос – подарок)

• ТОП-10 книг по лидерству в бизнесе от автора мастер-класс.

Авторская аудио книга в подарок для всех участников

Количество мест ограничено! Регистрация по телефонам +7(473)204-53-52

или на сайте: http://top-kontrol.ru/

Система бизнес аналитики

 

 

Хочу Вам рассказать о системе отслеживания показателей, которой сам пользуюсь - это Roistat

Вы знали, что
67% ваших денег вы выкидываете на неэффективную рекламу

Почему именно эту систему выбрал?

 

1. Интеграция с CRM. Она полностью. У меня интегрирована с AmoCRM. Отслеживаю источники откуда пришел клиент, сколько наша компания заработала в определенный период.

 

2. Сквозная аналитика по всем рекламным каналам. Теперь не нужно переходить в различные метрики и все сравнивать.

 

3. Управление ставками в рекламных каналах (Яндекс директ, Google Adwords). Я могу все в одном кабинете сделать - выставить ставки, выбрать стратегию для рекламной компании. А еще классная штука - это автоподбор фраз. Например, настроили Вы рекламную компанию на поиске в Яндекс Директ, так вот - система определяет, какие еще слова ищут Ваши клиенты и одним кликом ты можешь эти слова добавить в свою рекламную компанию. Плюс еще большой - Вы можете оценить эффективность рекламной компании и если она неэффективна - система Roistat ее отключит.

 

4. Email-трекинг. Настроили Вы, например, рекламную компанию, клиенты заходят на сайт, пишут письма и вот - все эти письма попадают на сторонний ящик, который потом формирует Сделки в Вашей CRM!

 

5. Мобильное приложение. Это вообще класс - все данные в одном приложении.

 

6. Смс. Мне приходит в заданное мной время - смс - сколько мои менеджеры продали, заключили сделок, сколько пришло денег в компанию и тд

 

И кстати это еще не весь список функций. На сайте можете посмотреть.

 

Так что, если Вы хотите быть более эффективным и затрачивать поменьше времени на формирование отчетов в ручную - доверьте это время системе.

 

Кстати Roistat дарит 2000 рублей на счет при регистрации по этой ссылке http://roistat.com/r/u9xd7558

 

 

Станислав Одинцов

Директор "Твоё развитие"

Интервью с Сергеем Азимовым

 

 

В Воронеже побывал один из известных переговорщиков России - Сергей Азимов!

 

 

Чем отличается сервис email-рассылок Unisender от Getresponse

 

 

 

В данном видео я провел сравнение двух популярных email-сервисов.

Если Вы используете Email-рассылки в своем бизнесе, то видео для Вас.

 

 

 

Станислав Одинцов

 

Интеграция онлайн-консультанта с социальными сетями

 

 

Каким онлайн-консультантом вы пользуетесь?
Насколько активно он взаимодействует с социальными сетями?

Мы рассмотрим один из популярных онлайн-консультантов в России - www.jivosite.ru

Сами давно уже пользуемся и он у нас давно окупился. Мы занимаемся продажей услуг и большинства клиентов легче написать в чат, чем позвонить.

 

В недавнем обновлении появилось много фишек. Интеграции с Вконтакте, Telegram, Mobile SDK Получается, что клиент может с Вами общаться не только в онлайн-консультанте, но и через соцсеть Вконтакте. 


Как подключить?

 

1. Переходим в админпанель www.jivosite.ru 

2. Подключаем.

 

 

3. Вводим название вашей группы Вконтакте в поле 

 

 

 

После этого Вы можете через онлайн-консультант общаться с клиентом через Вконтакт. Но есть классная штука в онлайн-консультанте - "Продолжить диалог Вконтакте"

 

Чем хороша эта функция. Тем, что Вы можете продолжить общение с клиентом, даже если он ушел с онлайн-консультанта. Вот как это выглядит на онлайн-консультанте  

 

 

 

Подключить можно в админпанели 

 

 

 А вообще вот видеоинструкция :) 

 

 

 

Мы используем www.jivosite.ru

А вы еще продолжаете быть не клиентоориентированными?  

 

Станислав Одинцов

 

Запрещенные способы продвижения и продаж

 

Ведущий: Станислав Одинцов

 

Михаил Галейченко "it-конвейер"

 

Бизнес с планшета. Как технологии помогают управлять бизнесом.

 

Владимир Молчанов "О трафике, лидогенерации, секретах в розничном бизнесе"

 

О трафике, лидогенерации, развитии бизнеса, фишках в маркетинге и многом другом.

 

 

Сервис бизнес аналитики

Roistat

В настоящие время существует ряд программных продуктов и приложений, которые направлены на получение основных данных сайта компании. Сервис бизнес-аналитики Roistat позволяет наблюдать эффективность того или иного бизнес-процесса и оптимизировать его.

Эффективные технологии «холодных» звонков, советы и методы для продаж и семинаров по продажам.

Мировые хиты - список фильмов по лидерству. Рекомендуется к просмотру

Страница 1 из 3